首先，为了使我们的公司，我们的结果集中必要的恢复，我们已决定暂停我们的日产GT 2012年的商业计划，只保留我们对质量和电动汽车关键业务目标的承诺。

我们的努力，其余的都是围绕着三大主题 - 即，恢复盈利，保存现金和追求与我们的联盟伙伴，雷诺更深的协同作用。

涉及利润回收的每一个日产组织的成员在每一个地区。在收入迅速下降的时候，利润回收主要靠实现迅速和显着降低成本，包括人工和采购成本。

我们的劳动成本将降低，以配合在收入减少。在高费用国家 - 如日本，美国和欧洲 - 我们的劳动成本将降低20％，从875亿日元，2008财年为700亿日元2009财年。

例如，2009年3月开始，直至情况明显好转，董事会成员和企业人员的工资将减少10％。也开始在三月，在NML和日产在日本的子公司的所有管理人员的薪酬都将减少5％。

将有没有为2008财年的董事局奖金。

在日本，受薪工人的工作时间，已大大减少。自2008财政年度开始，加班费减少了30％，我们的轨道，以减少额外75％的2009财年的加班费的。

在日本，生产天数将减少50％，二月和三月，每月从大约20到10天。在美国，工厂现在经营四个天工作周。正在作出调整，在市场需求函数的其他地区。

我们会为雇员的谈判工作共享计划的执行，直到我们有更好的对这场危机持续时间的能见度。如果情况继续恶化，我们将别无选择，只能放大此选项。我们将一在本财政年度结束时公布。

在应对这场危机，这不是我们的决策，我们必须重新评估我们的销售和生产量减少照亮我们的全球员工人数。 2008年3月，日产公司的全球雇员人数24万。今天，人数为235,000。在2009财年年底，2010年3月，我们将精简我们的员工人数将不超过21.5万，这是一个20000减少。我们将继续采取的持续时间和对当前形势的深度函数的其他措施。

整个公司，在高费用国家雇用被留到最低限度。

旅游已被削减了75％。

我们正专注于核心业务所有的资源和活动。因此，日产将暂停其企业体育赞助的球队。员工的运动员将被重新分配给公司内部的其他职位。

如果日元继续强劲，在2009财年的因素，我们可不幸的是，将被迫作出改变我们的全球业务足迹，以保护这家公司。

除了盈利复苏，我们正在采取许多行动，以维持现金。

紧库存控制是至关重要的。我们正监察按地区和每周销售区域。 2008年3月，我们的全球新车的库存，包括公司和经销商的库存，为63万台。库存水平达到高峰，11月，在72万台。我们采取了果断行动，以调整生产，正在追踪2009年3月，以减少库存，以48万台 - 24％的水平，比上年低。 2009财年，日产将保持库存远低于2008财年的水平，无论是按月和年终的基础。

为了维持这个水平，我们是正确的调整大小的操作。我们调整工作班次的生产，消除量，安排非生产天或在我们所有的车辆缩短工作时间和传动系统植物世界。这些行动已经减少了787,000单位体积我们从我们的计划2008财年全球生产量 - 21％的跌幅。

要释放现金，以资助在收入下降的时候，我们的业务，我们正在削减资本支出。资本支出下降，从四千八百九十点零零亿日元2007财年384亿日元，2008财年，21％的贡献节省现金。在2009财年，我们将采取进一步降低14％，至330亿日元，我们将采取更加必要。

我们已决定推迟，减少或取消特定的资本投资，直到有更好的可视性关于经济危机的持续时间。

在印度，我们正在放缓的斜坡我们的客运车辆厂在Chennai由开始的一条生产线，而不是两个，以更好地平衡短期和中期的能力需求。不过，不会有与工厂的对下一代在2010年3月/的Micra开始生产延误。

在摩洛哥，我们已决定中止我们在不久的丹吉尔工业项目的参与。

新型号产品的推出被减少到60至48财年至2012年。有了这个变化，发射数量将2009财年的平均10到2012年每年的财政。

我们会增加负担得起和入境段，电动车和豪华的体形，同时为减少中间环节。我们也将合理化和优化我们的越野车/交叉/代收组合。

我们会巩固法郎左右的平台，混合动力汽车，卡车用于FR柴油电动汽车动力总成的战略。

通过改善营运资金 - 主要是应付帐款和应收帐款 - 我们将能够在2009财年产生1300亿日元的现金。

我们将此案还查明的非核心资产和销售活动。

鉴于我们的盈利下降，我们将提出我们的股东，以便为2008财年下半年在六月没有股息，即使有吸引力的股息，仍是我们的股东政策的核心部分。

以我们与雷诺联盟的优势，我们采取了进一步措施确定雷诺和日产更深的协同作用的机会。我们的重点是在产品，技术，支持功能和采购成本降低未来的投资。每家公司一直致力于创造一个900亿日元在自由现金流水平的贡献，带来了180亿日元的联盟。这是一项正在进行的工作;一二零零零零零零零零零零日元已经被确定。日产的协同名单将亮相时，我们宣布我们的全年财务业绩。

在我们评估长期战略方向中短期问题是每天锻炼。虽然目前的危机迫使我们采取行动的一些罪状防守，我们将继续寻找机会，是开放给我们。

生产在正确的时间正确的地点合适的产品是两个重要的汽车项目后，我们继续发展战略 - 即全球进入汽车和电动汽车。

经济实惠，省油的汽车是全球经济危机的时候合适的产品，我们正在推动我们的计划，生产它们迅速。对负担得起轿车的需求已进入稳步增加，而且这种趋势有望继续。自2005年以来，日产一直在发展，至少有三种不同类型的新机构，专门的入门车平台。他们将兴建五大竞争力的国家，第一汽车将在泰国和印度生产在2010年初。在全斜升，我们预计销售遍及全球超过150个国家超过100万项汽车。

正如我前面所说，我们将继续致力于我们的零排放汽车的领导策略。我们已决定投资5万元在扎马单位电池的生产能力，我们有11个零排放协议，政府机构或世界各地的公司签署。开发技术，需要大量的现金投资，我们目前正在讨论有关保护赠款，以资助这些重要的环境各国政府贷款。我们还进行谈判，在美国，日本，欧洲和中国政府为鼓励投资，生产装置车辆和电池。日产的新生产电动车将在2010年下半年，我们将开始大规模推广他们在2012年全球财。

我们的技术管道充满了进步，将会对环境好，加强安全，提高动态性能或提供更多的生命板上的满意度。在2008财年，我们带来了11个重要技术。在2009财年，日产将推出17个新技术，由15个在2010财年之后的新技术。

最后，我要宣布一个新的组织结构正在到位，以处理我们目前的经营环境的严重性。

即日起，所有的企业高管将向日产首席运营官志贺俊之。志贺SAN将负责对外事务，制造，研究和开发，采购，产品规划，设计，营销和销售工作。

此外，日产正在创造一个新的，从我们目前的四个区域结构三个区域结构，根据志贺山的责任。

新创建的地区包括非洲，中东，印度和欧洲将领导由高级副总裁科林道奇。

新的区域，日本，中国及亚太市场的组成将由执行副总裁Hiroto采川，谁保留购买他的责任，并增加日产的子公司负责。

第三个区域，巩固在北美洲，中美洲和南美洲的所有市场，将由执行副总裁卡洛斯塔瓦雷斯。

我们任命科林道奇恢复到一个总干事的新位置。在此期间，科林将领导建立和如我今天所概述的对策，实施，将引导这一危机时刻我们。科林还将接管企业计划和控制职能。

我也很高兴地宣布，安德鲁帕尔默被晋升为高级副总裁，他将承担产品规划，英菲尼迪业务部门，轻型商用车业务部门和一个新创建的电动车业务单位负责。

随着他的职责扩大，安迪将加入我刚才提到的对日产的执行委员会以及阿兰达萨斯，远藤纯一，中田英寿今津和山下光彦，高级管理人员。

所有的动作，我刚才所说的对策不只是短期修正。它们将使我们公司能够恢复和建立一个更具竞争力的立场，日产将有利于在当前危机消退长。

我们未来的方向是明确和坚定地确立，我们的目标是超越这个地平线。我们要长期维持日产。